如何通过设计管理推动项目进度？
这个问题，属于笔者非常想讨论的问题之一，这里作一个开头，希望起到抛砖引玉的作用。从公司层面来看，一个项目的推动，是有很多部门协调存在，一般的公司都有运营部，投资部，设计部，工程部，成本招采部，营销策划部，客户服务部，财务部等等，各个部门各司其职，在每个不同的岗位扮演不同的角色，共同推进。一个项目从拿地阶段开始，设计就已经接入整个项目的流程管控中，经过项目定位，设计深化，报批报建，工程建设，验收交付等几个大板块的运作。
设计管理是从项目初期拿地一直贯穿到项目最终的验收交付过程。可以说是对项目拥有觉得主导能力的一个部门。
每个阶段，设计能推动项目的目标是不同的。笔者从三个方面来说明，来说明设计能在每个不同阶段的定位，以及在每个阶段如何如何较为高效的推动项目进度。
阶段一：项目定位阶段（我们俗称的拿到项目输入条件的阶段）
这个阶段，主要是我们确定策划定位，那么在这个阶段我们的矛盾点主要会在如何快速进行项目边界条件的确定，与策划一同确定项目的档次定位要求。
其实设计管理在参与了这么多项目之后，或多或少的我们能对项目定位有自己的想法。我们在项目定位时候，应该发展自己的主观能动性，对项目可能发展的方向进行控制。
我们的策划定位同事有时并不了解设计，不了解规范，更多的会从我们市场的角度进行判断。譬如希望我们有更高的的得房率，更小的面积，更高的单价和更低的房屋总价。这从市场去化来说是非常有利的。但是我们在做的过程当中，还受到一些条件的制约。我们的规划条件含，用地具体情况，是否有一些特殊的条件等。
有经验的设计人员在看到我们的用地条件函时，就能够反应出我们做的产品大该会在多少层，梯户比，是否有一些重大的坑或者雷等等。设计人员应当把这方面的项目输出给我们的项目定位同事，把他们开放式的思维控制在一个范围里，与他们一起协同合作，尽快在项目定位层面拿出统一的结论。
在这个阶段，其实设计管理能够最大程度的展现自己的设计能力与思路想法。然后把这些从项目的开始阶段糅合在我们的设计定位里，这个工作一定要前置。避免我们和前期定位不停的来回修改和拉扯。
阶段二：项目设计阶段
在第一个阶段工作完成后，接下来就正式进入设计阶段，也是我们的自身管控设计资源进行设计的阶段。
我们拿到我们想要的项目定位后，并且这个项目定位是在设计的引导下完成的(如同在阶段一种所说的，我们需要参与到项目定位重量来，并且尽量让这个项目定位在自己可控的范围内）。
对于管控设计资源这个阶段来说，我们有两个目标需要明确。一是快，而是准。
快的意思是相对于设计管理在对于运营节奏中的时间安排而言。对于我们箱门运营节奏中确定的时间，我们在进行设计管理的时候，还是要给自己预留5天左右的符合时间周期。这样我们在进行评判的时候，方便对我们自己经手的项目进行排查，看看有没有不完善的地方。也正好可以利用这段时间进行修正。
现在各个地产公司对运营节奏的考核要求是比较严格，快即是给自己争取时间，也是给公司增加容错调整的机会。
准就比较好理解。我们在管控我们分分供方的时候，需要对我们分供方的成果进行管控，对他们做的东西的精度、成果控制到位。尽量不要出现漏项或者是出现重大的设计失误。并且在合理性方面，我们也要对此进行管控，譬如40mm的保温别手一滑做到80mm。这种属于我们自己本身硬功夫的问题。
阶段三：修建过程阶段
如果我们在前两步做得比较踏实。那么我们在第三个阶段就会相对比较轻松。在我们修建过程中，可能会遇到工程反馈的修建问题。但是我们把图纸的内容管控做到相对精准，我们被现场所捆绑的时间就会越来越少。我们扯皮的耗费的精力也会越来越少。
但是依然不可能把问题处理完。所以这个阶段我们要做的时迅速反馈，迅速处理问题。不管是设计变更也好，工程洽商也好，迅速在修建过程中把需要处理的问题处理掉。并且结合自己的专业知识，判断这个问题是不是需要调整的，不要因为现场工期的修建，而进行调整，并且还可能影响我们报批报建的成果。
在这个阶段，做到快，并且心里面要一个准则，哪些能改，哪些不能改。
笔者结合一个普通项目项目设计管理部人员的经历，谈谈自己对设计管理如何推动项目发展简单进行描述。其实可以看到，我们设计管理是贯穿整个项目开发周期，很多时候我们是可以决定项目呈现效果的。作为我们的设计管理人员，要把自己的高度提上来，从整个项目周期来进行项目管控，才能掌握主导权。
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