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团队成员内部创造一个良好的沟通氛围，对打破团队成员之间的沟通障碍，对团队成为一个高绩效团队非常关键，也让团队成员对团队氛围得到深度的认可。
第一个原则：小白先说
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在团队沟通场景中，针对某个要讨论的事项，要提倡小白先说，不懂的先说，外行人先说，资历低的先说，工作经验浅的人先说。
否则，如果非常有经验的人，团队的领导者，团队专家等人员一发言，其他人就不敢再进行发言，这样很难发现不同的观点；
也会导致很多人认为自己不够专业，不敢发表观点的情况；
第二个原则：下属先说
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在所有开会的场景，就算你已经有定论，那么请你的团队成员先说。如果会议上总是你说，久而久之就没人愿意说，都等领导说了就好。
那个时候你就听不到不一样的观点，也听不到团队成员的声音；
第三个原则：先人后己
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在团队成员里面要定下一个沟通规矩，在你反驳其他团队成员观点的时候先要确保已经确认理解对方的观点；
然后再阐述自己的相应对的观点，避免牛头不对马嘴；
第四个原则：先讲结论
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在团队成员里面要强调，职场上的任何会议上的沟通，先讲结论。并且将这一原则贯穿到所有会议之中。这样能极大的增加会议沟通的效率。
团队领导者也时刻告诉自己：别废话太多，结论先行。
第五个原则：有话当面讲
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在团队成员里面一定要强调，任何团队成员内部的沟通矛盾，都必须当面解决。部门负责人不接受私下打小报告的情况。
如果团队领导者接受了某个成员私下打小报告，那么这种风气将会盛行，而且如果双方不当面沟通，作为团队领导者也无法判定其说法的准确性。
而且团队领导者也要注意，不要随意在其他团队成员面前评价任意一个团队成员的不是之处，也许你是无心的，但是被当事人听到，会觉得领导对他有意见。
团队成员之间，领导和团队之间，都要做到：有话当面讲
第六个原则：允许“顶撞”
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在内部沟通及团队会议当中，允许团队成员“顶撞”领导，作为团队领导者容纳“良性的顶撞”是你能听到不同声音的最佳方法。
不能因为团队成员有人“顶撞”你，你就给人“穿小鞋”
但是我们要事先将这个“顶撞”定义为“良性碰撞”，而不是恶意顶撞。
有盆友曾经告诉过我他团队的一个事件：因为一个事件团队成员和部门领导意见不同，双方有些激烈的讨论，最终该员工的年中绩效为B-。
这事情在团队内部迅速散开。团队领导人在团队成员心中中的形象大打折扣。
后期就出现了大家都不愿意沟通，领导说什么就是什么，领导说错了也照做。做完了出了问题，就两手一摊，领导是这样说的。
能容纳团队成员的“顶撞”，是你作为部门领导心胸广阔的象征。
第七个原则：共谋共创
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在明确了团队阶段性的目标以后，即使你心中已经有清晰的实现目标的路径，那么也建议采用“共谋共创”的方式；
来跟大家一起探讨实现团队目标的思路和方法，并且引导团队成员自己梳理出正确的思路和方法。
团队成员自己通过激烈的碰撞梳理出来的思路和方法，比团队领导者单向灌输管控思路和方法，认可度要高很多，即使两者几乎一摸一样。
共谋共创的沟通方法，非常有利于团队成员对目标的深度认同，对方法的深刻理解，在执行过程中才能不折不扣；
第八个原则：不端，不装，有点二
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在现代职场中，太端，太装，太严肃的领导，虽然能给人以部分威严，但是并不能让团队成死心塌地的认同，而仅仅是“职位上的威严”而已。
既要有领导者的素养，平时不装B，偶尔可以和团队成员二一下，那么你在团队成员心中的地位其实会大大的提高；
这样团队成员有问题才能随时向你反应，而不是要思虑再三；
现代职场最不受欢迎的领导：不懂装懂，整天高高在上，觉得自己是老大就高人一等；
第九个原则：犀利而不尖锐
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团队领导者要对团队成员存在的问题要一眼能看穿，指出问题要一针见血。但是这个时候，在表述你观点的时候，注意不要过于尖锐，以免涉及到人身，能力，道德，品质等层面。
做到一针见血，且，对方要心服口服；
做到言辞犀利，但，表述却处处留有余地；
对人，对事，皆是如此；
第十个原则：定期，深入，一对一
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团队成员中每个人的性格不同：
有人：做得多，说的也多，他会让别人都知道他做得多；
有人：做得多，说的却少，能力强，工作很快搞定，但是不愿讲，很多时候领导不知道他做了这么多。
有人：做的少，说的却多；这种是孔雀型的人，实际偷懒，但是却想邀功；
有人：做的少，说的也少，他估计就是想找个角落躲起来，没人注意，就好。
所以作为团队领导者要定期，深入，一对一的和团队成员进行沟通。
沟通内容包括：工作量的梳理，工作压力的问题，询问需要什么帮助，过往绩效表现和反馈，希望对方开始的一些事情，希望对方要改正的错误，希望对方继续保持的良好习惯等等。
让团队成员知道你在想什么，知道你的方向在哪里，知道你一直在关注他。
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